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  • 小米的困境与逆袭:如何从0到1?遇到什么困难又怎样成功逆袭?

    来源:www.aticoszx.com 发布时间:2020-01-06

    “逆境过后,创始人的专注和行动非常重要。许多人在这个时候倾向于口头反思,甚至过度反思,但几乎没有决定性的行动。”

    雷军不同。

    近日,亚布力中国企业家论坛在小米总部举办了“互联网与中国制造升级”CEO研讨会。会上,小米公司董事长兼首席执行官雷军解释了小米公司今年是如何回到中国的,以及过去遇到的困难。

    根据小米的文章,今年第二季度小米手机出货量为2316万部,比上一季度增长70%,创下季度手机出货量的新纪录,回到世界前五名,实现了大逆转。他称这是小米发展历史上的一次重大胜利,“除了小米,世界上没有一家手机公司能够成功扭转销量下降的局面”。

    面对小米第二季度业绩的逆转,雷军将小米的讨论总结放在四个核心内容上,即:

    1。为什么小米在创业仅两年半后就从零开始成为中国的头号品牌?2.小米在过去两年遇到了什么困难?三、今天的小米为什么能成功逆转?小米的核心竞争力是什么?

    小米今年第一季度出货量为1362万台,全球出货量不在前五名。一些批评人士表示,“世界上没有一家手机公司能够成功扭转销量下降的局面,小米的未来令人担忧。”

    为什么很难扭转手机销量的下降趋势?因为这是全球供应链中高度集成的行业,上游也高度垄断,技术迭代非常快,个人成功需要许多合作伙伴的共同努力。“如果人们不喜欢你,这意味着对你的支持会减少,你会一步步滑入深渊。”

    雷军显然知道小米面临的困难。在他看来,小米的第一个困难是网络市场的恶性竞争。

    “当我们把它估价为450亿美元时,每个人都认为他能做到,只是烧钱而已。雷军说:“因此,在过去的两年里,一些同行在手机市场上损失了天文数字的钱。第二个困难是小米专注于在线,但错过了县乡镇市场的离线变化。

    雷军在文章中提到,小米在过去几年一直专注于电子商务,但有一个很大的缺陷。电子商务仅占零售总额的10%。到目前为止,90%的人在网上或网下购物,这意味着即使100%的网上购物是你的,你也只有10%的市场份额。在过去几年里,小米面临的最大问题是如何升级其战略以及如何取胜。因此,小米最痛苦的问题是如何高效离线。

    第三个困难是快速增长带来的管理挑战。

    “如何克服这三个困难,小米要想成功扭转局面,最重要的是弥补错过的一课,”雷军说。雷军说,从零开始,他应该弥补缺失,对行业领导者保持谦逊的态度,以创新、质量和交付为主要议题来解决问题。

    在他看来,逆转的核心是分清优势和劣势,关注劣势,放弃关键绩效指标和销售量,并充分巩固基础,确保公司的健康运营。当然,除了“补上一课”,核心技术创新和商业模式创新也是小米成功逆转的核心因素。

    最后,雷军强调小米的核心竞争力在于:第一,米粉文化,即与用户交朋友;第二是制造出打动人心、价格诚实的好产品。第三是铁人三项,这是三项基本技能:硬件、新零售互联网;第四是产业投资,利用生态链改善产品结构。小米模式的核心是赢得用户的信任。“我的想法是做好让产品便宜的工作,这样用户在买东西时就不会考虑它们,也不会看价格。只有这样,销售效率才能最大化,”雷军最后说。

    关于雷军文章的四个核心内容,施立的商业评论特别组织如下:

    1。小米是如何在两年半的时间里,在其业务刚开始的时候,获得中国第一的位置的?2010年,小米进入了世界上最具竞争力的手机行业。在这个竞争激烈的领域,斯克拉的一家初创公司

    3.为什么小米今天成功扭转了局面?在小米去年初的全员动员大会上,小米提到了两个词:补上一堂课。缺少的是需要的。要成为招标行业的领导者,保持谦虚的态度,并把基本技能练好。

    4。小米的核心竞争力是什么:第一,米粉文化,即与用户交朋友;第二是制造出打动人心、价格诚实的好产品。第三是铁人三项,这是三项基本技能:硬件、新零售互联网;第四是产业投资,利用生态链改善产品结构。

    -全文-

    每个人对小米都有一些认知上的差异,主要是因为小米属于一个新物种,有着前所未有的新商业模式结构,所以当你对小米了解不够时,很容易产生误解。例如,小米在创业之初非常成功,每个人都觉得小米模式是王者,互联网思维是强大的。后来,小米遇到了困难,每个人都觉得小米模式不起作用,互联网思维具有欺骗性。事实上,互联网思维源于互联网的精神,但它不仅适用于互联网。其本质是透明和高效的。互联网是0,工业是1。如果工业无法建立,那么任何互联网思维都是无用的。

    7月,当我们第二季度的业绩逆转时,我们在高级管理战略研讨会上做了总结。核心内容是PPT的四个问题。

    1。小米是两年半前才开始创业的,为什么他能从零开始成为中国的第一个呢?

    让我们今天回忆一下,2010年,一家小型初创公司以3000万元人民币作为手机,进入了世界上最具竞争力的行业。这个行业有多有竞争力?事实上,国际手机市场上只有两个玩家,一个是苹果,另一个是三星。请想想哪个行业只有两个玩家。在中国市场,我们进入时有300家,到目前为止只有20家幸存下来。我认为前几个基本上幸存了下来,而最后10个仍然在剥夺生存权。这是世界上最有竞争力的地区。在这样一个竞争激烈的领域,一家白手起家的初创公司仅用了两年半时间就获得了第一名。直到今天,我感到奇怪。但是奇迹发生了,为什么?

    小米成立于我40岁时,当时我卖掉了卓越,成功上市金山,退休三四年。小米想做什么?我想为中国解决一些实际困难。实际困难是国内产品不够好,价格很贵,所以很多人去国外买。

    2。小米在过去两年遇到了什么困难?

    在过去的两年里,公众舆论几乎压倒性地认为我们做不到,那么我们遇到了什么问题?如果我们不清楚自己的问题,很容易做出武断的决定,尤其是当企业面临压力时。当我和一些企业家交谈时,我说了四个字:处于守势令人惊讶。当遇到问题时,每个人都希望用奇怪的策略来扭转它们,这是错误的。如果遇到困难,一些基本技能肯定有问题。更重要的是保持这个比例。事实上,所有的企业都是被自己打败的。只有当你直立的时候,你才会和以前一样好,然后你会考虑如何赢。尤其是对于像小米这样营业额超过1000亿元、人口超过1万的大型企业来说,保持公司的正直非常重要。

    今年第一季度,我们发运了1362万台。过去几个季度的数字并不好。全球出货量退出前五名。有许多负面报道。甚至在今年年初,另一条评论说,“世界上没有一家手机公司能够成功扭转销量下降的趋势。小米的未来令人担忧。”为什么很难扭转手机销量的下降趋势?因为这是全球供应链中高度集成的行业,上游也是高度垄断的,技术迭代非常快,只有通过许多合作伙伴的共同努力才能取得成功。如果人们不喜欢你,这意味着对你的支持会减少,你会一步步滑入深渊。

    我们遇到了什么困难?第一个困难是网络市场面临恶性竞争。当我们把它估价为450亿美元时,每个人都认为他能做到,只是烧了它

    第二个困难是我们把注意力集中在生产线上,但是没有注意到县乡市场机器的离线更换。小米的整个商业模式都是为了高质量和高性价比。高性价比是一场效率革命。为了提高效率,在当时的市场条件下,只有电子商务公司才能达到小米所要求的效率。因此,在过去几年里,我们一直关注电子商务,但是有一个很大的缺陷。电子商务仅占零售总额的10%。到目前为止,90%的人在网上或网下购物。也就是说,即使你100%在线拥有,你也只有10%的市场份额。在过去的几年里,小米面临的最大问题是如何升级其战略以及如何取胜,所以对我们来说最痛苦的事情是如何高效地离线。

    手机行业的收费通常是成本价的2-2.5倍,这是线下市场,你需要花很多钱去做。事实证明,我们可以以接近零的毛利润进行电子商务,但今天离线时价格结构存在问题。我想以成本价做电子商务,同时我想100%的价格在网下做,所以我开始交易左手和右手,扭曲我的个性。因此,在过去的两年里,我们一直在取得战略突破。要么我们愿意成为一家相当好的手机电子商务公司,要么我们正在努力提高整个中国零售业的效率。我们必须像沃尔玛和好市多成立时一样,下定决心改变中国的商业模式。

    第三个困难是快速增长带来的管理挑战。让我们想想,一家公司已经从十几个人发展到一万多人。天啊,到处都有漏洞。至于我们做的生意,我已经多次说过是“海鲜”生意,应该在半天内解决,否则下午就会发臭。上次我们收到小米周小飞的薪水时,我们说一家手机公司的老板告诉他我们在做一个“冰块”生意,并拿出来让阳光照耀。我们的业务非常复杂,涉及巨大的现金流、库存和非常长的周期:订单需要提前4个月下,库存周转要求非常高。在这种情况下,公司的快速增长是一个有点粗心的深渊。

    事实上,这就是上面提到的三个问题。我认为这三个问题中最致命的是第二个:商业模式能被突破吗?

    3。为什么小米今天成功扭转了局面?

    我们如何解决刚才提到的三个困难?事实上,小米去年年初的全员动员大会上提到了两个词:补上一课。我认为我们应该意识到我们的第一位置以前仍然很弱,我们没有真正的实力来与之匹敌。我们应该放下骄傲,从头开始做生意。我们应该弥补不足,对招标行业的领导保持谦虚的态度。我们只提到补课,销量不在我们的计划之内,坚持补课,基本能力,还能赢吗?关键是练习基本技能。

    补课

    我如何补课?首先,组织结构应该保持一致。每个行业都有自己的规则。业界领先的公司一次又一次地找到了组织优化的最佳解决方案。我们应该尊重行业法律,向同行学习。

    在企业管理中,最重要的是认识到手机行业的复杂性,整合生产、供应和营销。我们分别在手机部、供应链部和小米销售团队中设立了专门的员工规划和协调部门,并在一年内从0开始组建了一个100多人的协调团队。正是这100个人帮助我在联合行动中协调整个庞大的生产、供应和营销系统。

    在获得了几项能力后,我今年提出了三个主要主张。我们面临300个问题。我说过300个问题无法解决。我们应该把创新、质量和交付作为解决问题的三大主题。对于手机业务来说,质量是生命线。我们在质量上成为中国第一。我们还按质量淘汰了所有假手机。但是今年的问题是我们的对手不是假手机。我们的对手是中国企业中最好的X公司。问题是我们如何才能在质量上全面超越他们?

    今年年初,我亲自领导质量委员会。经过十多次特别会议,我制定了一个详细的质量法案

    我认为小米能够逆转的另一个关键原因是创新,因为没有创新就无法逆转。我们在创新方面做了什么?首先,让我们来谈谈结果。在最困难的时候,两家中国公司入选,小米在波士顿咨询集团今年早些时候发布的世界50大创新报告中排名第35。《快餐业》杂志(FAST COMPANY)评选出全球最具创新性的公司,评选出6家中国公司,小米排名第13位。

    核心技术创新

    什么是核心终端创新?例如,去年我们在全球发布了全屏幕手机小米,震惊世界。这款全陶瓷手机的屏幕比例为91.3%。我们把这种新的手机设计形式命名为“全屏”。现在包括今年9月发布的三星银河S8和苹果8,每个人都在跟进这一设计,整个行业都接受了“全屏手机”的定义。我们站在世界的顶端,引领着整个技术的潮流。

    然后我会谈到相机上的输入。小米6被用户高度认可为:变焦双摄像头,让人们更加美丽。在变焦双摄像机方面,我们比我们的同事旗舰机器好得多。我们找到了一家公证处,对小米6和我们同事的另外两款旗舰手机进行了一次严格的盲测。63%的人认为小米的手机不错。事实上,不仅仅是屏幕。我们的孩子,包括芯片在内,已经为一系列核心组件招募了人才,组成了行业的顶尖团队。他们投入了大量资金,努力实现了大量核心技术创新。

    迄今为止,小米已获得4806项授权专利,其中一半是国际专利。去年我们申请了7071项专利,获得了2895项专利。在支持产品技术创新不断涌现的同时,这些专利储备为我们未来进入欧美市场奠定了良好的基础。

    商业模式创新

    理解商业模式创新的本质问题是“小米是什么样的公司?”以前很多人问我小米的商业模式是什么,我很难说清楚。后来我终于明白了,因为我们是一个新物种,所以你不能定义这个公司是什么。我最近用一句话来总结:小米是一家手机公司、一家移动互联网公司和一家新的零售公司。我们已经在移动互联网领域做了很多事情,并且已经达到了很大的规模。今年的收入也超过100亿元。然而,许多人还没有意识到小米的其他价值:我们已经从一家家电平台公司发展到一个新的零售平台。

    读完这张照片,你可以更好地理解小米的所有策略。小米的手机做得很好,推动了小米的销售。小米成功后,向用户出售了更多手机。然后它在小米手机上预设了小米商店应用程序,并再次推动销售。简而言之,爆炸品推平台,平台推爆炸品是一种良性互动模式。

    然后我们更大的战略突破是成为小米之家。小米屋(Xiaomi House)是一家具有电子商务效率的离线零售店,楼层效率为每平方米27万元人民币,目前排名世界第二。我认为小米在过去两年的伟大创新在于,它可以将电子商务成本用作线下零售店!

    购买手机是一种低频行为。制造商已经投放了大量广告来说服用户每两年购买一次,两年后他们将需要投放大量广告。如何解决这个问题?它需要一个产品组合,所以我们发明了硬件生态链,以丰富和完善产品组合,并坚持为用户提供1200种产品。

    我们的理念不同于所有公司。我的目标是制造出质量最好的产品,并且越来越便宜地销售。这是我七年前做小米的伟大梦想,也是我自己兴奋的梦想。

    这种模式的缺点是什么?太复杂了。此人需要了解硬件、软件、IOT、零售等。这几乎是一个“通用”模型,对整个团队的要求非常高,并且很难实现。世界上哪家公司能制造平台、硬件产品和互联网?很少。小米模型本身非常困难。每个纬度都有世界级的竞争者,你必须赢。

    这是我们总结的小米模型图。我们称之为旋风图。从图中,我们可以清楚地看到小米的业务是紧密联系的,一步一步地,不断增加维度。

    我们首先建立了小米社区,聚集了一群手机爱好者。然后我们制作了MIU操作系统。MIU发布后,我们做了手机,然后做了小米电子商务。电子商务公司成功后,他们立即下定决心制造云服务和大数据,然后立即渗透到电视和路由器中。事实上,电视也是我们准备做的第一件事,但是我们对产品要求太严格,推迟了几个月才发布。作为一名路由器,我想成为智能家居的中心,然后我成为一个全网络的电子商务,相互娱乐,生态链,小米家居,互联网金融和购物中心(以前称为“大米家居与产品”)。优品购物中心是一个基于众筹和筛选的在线精品电子商务平台,其规模已经非常大。我们定义购物中心应该有20,000个SKU,小米购物中心应该有2,000个SKU,小米家庭应该有200个SKU。

    4。小米的核心竞争力是什么?

    小米里面有几个字我已经反复说过:第一,米粉文化是与用户交朋友。事实上,很难和用户交朋友。许多人总是想到的营销方法是如何以更高的价格向消费者销售商品。这样的用户是敌人,他们怎么可能是朋友?把他口袋里的钱放进你口袋里就是“抢劫”。因此,如何与用户交朋友是我们所有业务的基础。第二,制造出触动人心、价格诚实的好产品。第三是铁人三项,这是三项基本技能:硬件,新的零售互联网,第四是工业投资,以改善产品组合与生态链。

    小米的生态连锁部门和小米自己的投资部门已经投资了200多家公司,覆盖面可能远远超出每个人的想象。如果可以的话,我的观点是辞职,因为我们的业务极其复杂,我们应该始终强调专注和简单。

    我们生态连锁业务的发展过程可以比作“船对船”。2014年初,联合创始人刘德成立了一个拥有十几个人的生态连锁部门,并相继制作了各种产品。现在手镯是世界第一,空气净化器去年是中国第一。事实上,它也是世界第一。平衡车是世界第一,充电宝是世界第一,清扫机器人也是世界第一。

    整个公司获得了超过145项工业设计大奖,包括小米手机、电视、音箱和扬声器。我认为好的产品在设计上也更好。在我们的八位创始人中,刘德毕业于艺术中心设计学院,曾担任北京科技大学工业设计系的系主任。当我成立小米时,我认为中国产品的设计应该改变。人们过去认为质量就是功能的质量。事实上,感觉的质量也很重要。当你去小米屋的时候,你知道今天中国制造业设计的东西是世界顶尖的,每天都有很多外国人来我们小米屋。

    小米屋去年2月开张,今年8月开张了156家。目前,消防家庭的成立有着惊人的效果,在世界上仅次于苹果。我们用与用户交朋友的想法来不断思考如何提高效率以及如何让用户拥有更好的购物体验。

    周末去小米家。每个人都打包好了。人们认为零售业不好,事实上,传统零售业不好。要想在零售业取得巨大的成就,关键是要实现电子商务效率,并将其与传统零售业在展示和体验方面的优势相结合。

    小米屋的目标是在三年内开放1000家,力争在五年内突破700亿英镑的营业收入。目前,一家店铺的平均面积为200平方米,平均营业额为6500万至7000万英镑。

    你怎么能在仅仅一年多的时间里取得这样的成就?我认为关键是小米的价值观。首先是与用户交朋友。你把用户当成朋友。你想以什么价格和服务招待朋友?其次,应该有合适的产品组合。第三,坚持高质量和高性价比。当高质量、高性价比的产品植入消费者的印象时,用户会觉得他们不需要钱在小米购买任何东西。现在,小米的房子有像超市一样的篮子,许多人用篮子买东西。

    小米模式的核心是赢得用户的信任。我的想法是做好让产品便宜的工作,这样用户在购物时就不会考虑它们,也不会看价格。只有这样,销售效率才能最大化。如果用户说你的一些毛利高,一些毛利低,他们必须选择。这是普通商场的做法。我们不需要在这里选择任何东西,任何东西都是值得的。如果小米这样做,小米的商业模式是第一位的,也是最高的声誉!事实上,美国的好市多已经做到了这一点。我们有很多朋友。他们在好市多买东西时不看价格。让我们想想如果用户不看价格就做生意意味着什么。我认为这是最高级别的业务。如果你想做生意,用户不需要看价格。这是用户对你的信任。这是商业上最大的成功。

    [本文由合作媒体授权的投资界转载。这篇文章的版权属于原作者和原出处。这篇文章是作者的个人观点,并不代表投资界的立场。请联系原始作者和原始来源以获得授权。如果您有任何问题,请联系(editor

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